半導(dǎo)體照明網(wǎng)訊，8月1日，艾比森發(fā)布半年報，報告期內(nèi)，公司實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入約為 11 億元，比去年同期增長約 30%；實(shí)現(xiàn)歸屬于上市公司股東的凈利潤約為 0.81 億元，比去年同期增長約 313%，同比扭虧為盈；公司簽單比去年同期增長約 18%，比 2019 年同期疫情前增長約 41%。
艾比森是 LED 顯示應(yīng)用與服務(wù)提供商，為客戶提供全系列 LED 大屏顯示產(chǎn)品及專業(yè)視聽解決方案。公司提供的 LED 顯示屏品類從戶外到室內(nèi)，從租賃到固裝，形式多樣，產(chǎn)品組合豐富。公司產(chǎn)品廣泛應(yīng)用于廣告顯示、舞臺顯示、商業(yè)顯示、數(shù)據(jù)可視化、會議室等場景。公司一直致力于成為“至真LED顯示應(yīng)用與服務(wù)提供商”，目前擁有廣告顯示設(shè)備、舞臺顯示設(shè)備、商業(yè)顯示設(shè)備、數(shù)據(jù)可視化顯示設(shè)備和會議屏等產(chǎn)品線，以及專業(yè)視聽綜合解決方案。
對于報告期內(nèi)主要的業(yè)績驅(qū)動因素，報告指出，一是受疫情及經(jīng)濟(jì)下行的影響，報告期內(nèi)中國市場營業(yè)收入同比 2021 年有所下滑；但海外市場隨著防疫政策寬松化而快速恢復(fù)，同比 2021 年增長超過 100%。公司“內(nèi)外雙攻”戰(zhàn)略的貫徹與實(shí)施，在不確定的外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，為公司業(yè)績整體穩(wěn)定增長提供了保障。二是通過全面渠道的推進(jìn)，到 2022年年中，公司已經(jīng)拓展全球渠道商合計約4000多家，形成了較完善的渠道體系；同時建立了渠道績效評價和淘汰機(jī)制，優(yōu)化渠道結(jié)構(gòu)，為業(yè)績持續(xù)增長奠定基礎(chǔ)。三是報告期內(nèi)公司實(shí)現(xiàn)毛利率 32.2%，相較 2021 年同期大幅度提升了 10.4%。中國及國際銷售結(jié)構(gòu)的調(diào)整、銷售產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的變化，是毛利率提升的主要原因。與 2022 年第一季度類似，報告期內(nèi)營業(yè)收入同比大幅度增加降低了工廠的制造費(fèi)用率，規(guī)模效益顯現(xiàn)，整體提升了毛利率。四是2022年上半年公司明確了實(shí)際控制人、優(yōu)化了股權(quán)結(jié)構(gòu)和治理架構(gòu)，解決了長期以來困擾公司的實(shí)際控制權(quán)問題，充分激發(fā)了董事長丁彥輝先生本人的企業(yè)家精神；公司組建了新的合伙人班子，發(fā)布了合伙人機(jī)制，極大地鼓舞了核心團(tuán)隊的士氣和創(chuàng)業(yè)精神。五是公司繼續(xù)推進(jìn)“大平臺小前端”的組織戰(zhàn)略，小前端裂變更多業(yè)務(wù)單元，提拔年青干部，補(bǔ)充年青血液，促進(jìn)人才梯隊年青化；同時，強(qiáng)化能力轉(zhuǎn)型，差異化人才管理，匹配多元化激勵方案，有效激活了團(tuán)隊，提升了組織效率。
對于報告期內(nèi)主要的業(yè)績驅(qū)動因素，報告指出，一是受疫情及經(jīng)濟(jì)下行的影響，報告期內(nèi)中國市場營業(yè)收入同比 2021 年有所下滑；但海外市場隨著防疫政策寬松化而快速恢復(fù)，同比 2021 年增長超過 100%。公司“內(nèi)外雙攻”戰(zhàn)略的貫徹與實(shí)施，在不確定的外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，為公司業(yè)績整體穩(wěn)定增長提供了保障。二是通過全面渠道的推進(jìn)，到 2022年年中，公司已經(jīng)拓展全球渠道商合計約4000多家，形成了較完善的渠道體系；同時建立了渠道績效評價和淘汰機(jī)制，優(yōu)化渠道結(jié)構(gòu)，為業(yè)績持續(xù)增長奠定基礎(chǔ)。三是報告期內(nèi)公司實(shí)現(xiàn)毛利率 32.2%，相較 2021 年同期大幅度提升了 10.4%。中國及國際銷售結(jié)構(gòu)的調(diào)整、銷售產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的變化，是毛利率提升的主要原因。與 2022 年第一季度類似，報告期內(nèi)營業(yè)收入同比大幅度增加降低了工廠的制造費(fèi)用率，規(guī)模效益顯現(xiàn)，整體提升了毛利率。四是2022年上半年公司明確了實(shí)際控制人、優(yōu)化了股權(quán)結(jié)構(gòu)和治理架構(gòu)，解決了長期以來困擾公司的實(shí)際控制權(quán)問題，充分激發(fā)了董事長丁彥輝先生本人的企業(yè)家精神；公司組建了新的合伙人班子，發(fā)布了合伙人機(jī)制，極大地鼓舞了核心團(tuán)隊的士氣和創(chuàng)業(yè)精神。五是公司繼續(xù)推進(jìn)“大平臺小前端”的組織戰(zhàn)略，小前端裂變更多業(yè)務(wù)單元，提拔年青干部，補(bǔ)充年青血液，促進(jìn)人才梯隊年青化；同時，強(qiáng)化能力轉(zhuǎn)型，差異化人才管理，匹配多元化激勵方案，有效激活了團(tuán)隊，提升了組織效率。
