這是現在的基本現象，也是電商的常態，這種現象將在很長時間內存在。不得不做，又必須承受不賺錢的壓力，似乎是個無解的難題。這就決定了電商的盈利問題不是個簡單的戰術問題，而是一個決策層面的戰略問題。LED照明企業的營銷渠道只有超越電商本身，站在電商之外看電商，才能找到答案。

新問題，老思路

電商普遍不賺錢，源于下列邏輯：一是電商的規模目前還不夠大，容不下前仆后繼的投身電商的企業。二是經過前幾年的普及，企業普遍意識到電商代表著未來的趨勢，只要有點理想的企業，都爭先恐后地進入電商領域。三是除了純電商企業和小企業外，大企業都把電商作為戰略性新鮮事物對待，不計代價地投入電商，根本不考慮短期盈利問題。

電商遇到的新問題，其實是零售業周期性出現的老問題。解決這個問題的基本思路與15年前解決大賣場不賺錢的思路一樣。所以，新問題還得靠老思路。

目前的商業格局是多種商業形態共存的格局，電商只是其中的一種商業形態。這種格局決定了只靠單一的商業形態賺錢很難，必須把眾多商業形態結合一起才能盈利。這就如同中藥，每味藥可能都不能治病，但把不同的藥按照處方配在一起，藥效就會起質變。解決電商不賺錢問題，不是找到一味靈丹妙藥，而是需要開出一劑“處方”，所謂處方，就是不同藥的合理組合。

商業格局

研究中國營銷，必須研究中國復雜的渠道結構和商業格局。正是中國復雜的渠道結構和商業格局，避免了本土企業與跨國公司的直接對抗，也讓跨國公司有那么一點不適應。

發達國家的現代商業形態，比中國更豐富。中國的商業形態，則比發達國家更有層次。從最原始的商業形態，如鄉鎮集市，到稍顯落后的通路，再到最發達最現代的商業形態，如電商，在中國和諧共存。這是跨國公司不適應中國的地方。

甚至可以說，當國門開放，中國企業與跨國公司的競爭中，正是依靠層次更多的商業形態，本土弱小的企業才避免了與跨國公司同臺競爭。也就是說，中國企業是在與跨國公司的錯位競爭中發展壯大的。

發達國家的營銷已經進化到1P(產品)營銷，1P營銷的前提是渠道以現代商業形態為主。跨國公司在中國的銷售有很大的局限性，主要是中國的現代渠道還太少。所以，我們一直慶幸，傳統的通路是中國弱小企業的避風港。中國營銷是典型的4P營銷，主要是因為中國渠道結構的復雜及不可控性。

發達國家的商業格局以現代零售商業為主體，不同的商業形態基本都屬于現代商業，只是業態表現不同而已。發達國家已經完成了工業化進程和城鎮化進程，而現代零售商業是與人口相對集中的城鎮化的社會形態相對應的。

在電商相對發達的美國，排名靠前的十大電商，包括亞馬遜、Staples(辦公設備)、Applestore(IT)、Dell(電腦)、OfficeDepot(辦公設備)、Walmart(量販)、Sears(量販)、LibertyMedia等，除亞馬遜外，基本上都是垂直電商，線上線下結合，電商不打價格戰。或者可以說，美國的電商，從主體上講是傳統商業形態的延伸，從需求上講是生活方式的需要。

上述商業格局，決定了電商對美國主流商業形態的沖擊比較小，基本不存在線上與線下的嚴重對立與博弈問題。

中國的渠道格局則復雜得多，這是中國各地工業化進程的差異與城鎮化進程的差異決定的。在中國內地，渠道曾經是通路的同義語。大約15年前，渠道開始分為通路和終端兩部分。通路是傳統的批發渠道，終端是以現代零售，特別是大賣場和連鎖商業為主的渠道。

現在，電商在中國迅速發展，中國主流商業形態將是通路、現代終端和電商三足鼎立的格局。LED照明電商的盈利問題，要放在通路、大賣場和電商三種典型商業形態之下共同審視。

回歸產品

營銷回到本源就是對消費者需求的認知，對消費者需求的認知反映在具象的產品上，產品才是利潤的源泉。

傳統通路、現代大賣場和電商，中國商業形態的三種典型渠道，與其說是三種渠道，不如說是三種生活方式的代表，三種渠道把消費者分流了，形成了不同需求的消費人群。不同的消費人群，當然有不同的產品需求。

蘇寧與國美對待電商的態度就反映了對這個問題的不同認識。

蘇寧的做法是全方位擁抱電商，線上線下一體化。雖然線上銷售猛增，但毛利下滑很嚴重。目前，電商打的就是價格戰，線上的低毛利拖累了線下的利潤。

國美前幾年雖然受過內傷，并且在電商領域反應稍慢，但對線上與線下的消費人群的本質卻有更清晰的認識：第一，當價格敏感型消費者投向電商時，線下消費者群的含金量提高了，消費價值提高了;第二，實體店的體驗功能，短期內難以為電商所替代，比如試衣、商品演示;第三，實體店的“回頭客”比較高，重視商品價值。

認識到線上與線下的上述差異，國美的措施是重組供應鏈，其核心是提高產品的附加值，提高單個客戶價值，形成線上與線下消費群的差異，低價值客戶讓給電商，高價值客戶回歸實體店。

國美重組供應鏈的結果是實體店的銷量和利潤都提高了。國美認知的關鍵是：原來價格敏感型消費者在實體店，現在轉移到電商了。這樣的認知是非常深刻的，也是一針見血的。

企業在重新認識電商時，也要重新認識實體店。很吊詭的是，中國30多年的發展與積累，消費者的需求到了一個拐點，宏觀上稱為“新常態”，中觀上稱為“主流產品換檔”。

目前有兩個相互矛盾的消費現象：一是中國電商的活躍，主要是打價格戰，頻繁促銷的結果，吸引的是價格敏感型消費者。當然，價格敏感型消費者并非一定是低端消費者，高端消費者同樣對價格敏感;二是目前是主流產品換檔的時機。統治中國市場近20年的主流產品，已經不能適應中國已經相對發達的消費需求，原有的主流產品退出市場，迎來新的主流產品。

從發展趨勢來說，主流產品換檔更能反應中國市場的核心變化，但卻被喧鬧的電商湮沒了。電商是顯性的，搶了太多的眼球;主流換檔是隱性的，沒有引起太多的關注。

馬云說，電商代表了未來。這話對了一半，從消費方式、消費的技術手段來說，電商確實代表了未來。但馬云以打價格戰的方式做大電商，把消費的附加值打低，卻是與大趨勢相悖的。

從價值鏈來說，電商把價值拉低了，中國現在真正需要的是提升價值。這項任務，電商目前無力完成，實體店轉型是可以做到的。

真正代表消費未來的附加值的提升，是中國產品在世界價值鏈上的位置前移。隨著中國消費者的消費能力提高，營銷的矛盾已經演變為“市場繁榮與行業低迷的矛盾”，其解決辦法是主流產品換檔，價值鏈前移。

當電商把價格拉低時，實體店完全可以把附加值提高。如此，電商與實體就區隔了不同價值的消費者。消費者不同，產品和價值體系就不同。

抓住電商，還得重塑實體店。這就是商業格局之間的相互整合關系。

三套產品，三個價值體系

一次，我問一家中國龍頭企業的老總：“你們共有多少個單品。”回答是“3000多個”。

我再問：“你們的美國同行有多少個單品。”老總想了想，回答道：“在全球大約有100多個單品。”

跨國公司一些產品可以橫跨所有渠道，中國企業必須為每個渠道定制產品。這種現象一點也不奇怪。這并非中國企業的產品開發能力比美國同行強，中國企業產品之多，一是因為從原始到現代的商業形態的層級之多，必須用不同的產品去滿足;二是因為中國商業的碎片化，必須用更多的產品去區隔，否則，容易形成價格干擾。

目前，中國已經形成了傳統通路、現代大賣場和電商三種典型的商業形態，與之相對應，企業必須有三套產品與之對應：

第一套產品：低價格、高價值的通路產品。很多人認為，通路產品價格低、價值低，這是一個錯覺。實質上，通路產品一向利潤很不錯，只不過低價格掩蓋了高價值。這套產品，也存在著主流換檔的問題。當城市主流產品完成換檔后，城市市場的原主流產品可能進入通路市場，形成通路的新主流產品。

第二套產品：高價格、高價值的終端產品。在實體店，主流產品換檔的時機已經到來。所以，實體店要重新定位，爭奪高附加值的消費者，而不是一味與電商打價格戰。

當價格敏感性消費者轉移到電商后，線下消費者的購買能力在上升，單個消費者的價值提高了。當然，實體店重新定位后，要提升實體店的體驗功能，重新設計。

第三套產品：打價格戰的電商產品。電商產品有兩類來源，一是實體店的尾貨，前兩年這種情況比較多，現在已經有針對性地設計電商產品，定價體系也要適應電商頻繁促銷的現實。

電商的盈利困境

一種新商業形態的出現并成為主流，一定能為消費者提供三方面的滿足，即價格(價格上的滿足)、便利(消費時間上的滿足)和舒適(購物環境，生活方式的滿足)。對于大眾消費品來說，前兩種滿足是主要的。

在中國，大眾商業最初帶給消費者的滿足，無疑是價格的滿足。大賣場的興起和電商和快速發展，價格起了決定性的作用。

沃爾瑪作為大賣場的代表，在美國阿肯色州的鄉村小鎮本頓維爾崛起時，美國的傳統零售商業共同維持著很高的毛利。沃爾瑪開業之初，就實行“天天平價”，普通產品便宜20%，名牌商品便宜50%。這樣的價格體系在美國絕對是一個異類。

沃爾瑪拿著傳統商業的產品，賣的價格卻更低，當然有競爭力。電商目前干的不就是這樣的事情嗎?

由于電商來勢太猛，很多企業還沒完全弄明白就上了這趟車，反映在操作手法上就是拿老產品做電商。這是傳統企業做電商與純電商的區別。

傳統企業拿老產品做電商，除了技術上的難題外，最大的困惑是在產品和盈利模式上面臨兩難：如果傳統渠道與電商的產品相同或相似，由于兩者的成本與毛利差別很大，線上與線下的比價，可能出現“同款不同價”的現象;如果采取“同款同價”策略，鑒于電商普遍采取低價策略，很容易拉低線下產品的毛利。蘇寧全面擁抱電商，線上線下同款同價，陷入巨額虧損，就是電商格局下兩難問題的總爆發。

電商的盈利問題，不從產品上解決是沒有出路的。

組合盈利模式

營銷從技術手段講，關鍵是組合，比如4P組合、整體傳播等。組合模式使理論貧乏、要素簡單的營銷有了較多的技術含量。

上述兩難困境，15年前當大賣場在中國普及過程中也遇到過。在零售商業的循環中，這種現象反復出現，遵循下列規律：當一種新型大眾商業模式出現時，銷量不大，對大企業缺乏吸引力，甚至由于價格體系與原有價格體系不一致而遭到排斥;但由于價格較低，對消費者有吸引力。由于初期的參與者以小企業為多，競爭不激烈，所以獲利頗豐。當新型大眾商業成為大勢所趨時，傳統大企業進行戰略投入，競爭加劇。然而，由于大企業投入過程中，產品體系沒有與原有產品體系形成區隔，所以容易形成巨額虧損。

“不做大賣場是等死，做大賣場是找死。”當大賣場成為商業主流時，很多企業都發出這樣的感慨。大賣場不賺錢的狀況甚至逼得一些企業的代理商退出代理，由廠家直接做。因為代理商無法承受長期巨額虧損，而廠家出于戰略考慮，是能夠承擔戰略虧損的。

70%的人員、70%的政策、70%的銷量來源于大賣場，但卻只貢獻了30%的利潤。這樣的格局困惑了企業很長時間。這也從另一個側面說明，傳統通路雖然只有30%的銷量卻貢獻了70%的利潤。我也正是據此做出判斷：通路產品價格低，價值并不一定低。

通路銷量，市場份額在下降，但總銷量卻沒有下降，是一個被嚴重誤解的銷售渠道和利潤來源。

以大賣場為代表的現代終端，原來確實有銷量無利潤，如果電商出現后，現代終端還是處于無利潤的狀況，那么，企業盈利的問題就更大了。好在主流產品換檔后，價格敏感型消費者轉移到了電商上，現代終端的產品結構正在發生變化，現代終端的客源也有變化，逐步變為以價值型和體驗型消費者為主。按照我的觀點，新主流產品有三個特點，口碑型(確實好，值得口口相傳)、魅力型(賞心悅目，愿意買)和價值型(附加值高)。這樣的產品在實體店銷售，不需要大力推廣，不需要參加大賣場組織的各項活動就能自然產生銷量。因此，實體店將是未來的主流利潤來源。實體店經過短暫的不適應后，會將由原來的以沖量為主的商業形態，變成以盈利為主的門店。

風水輪流轉，以前發生在大賣場的事件，現在發生在電商上了。“不做電商是等死，做電商是找死。”這樣的聲音將會出現。在更新的商業形態出現前，這種現象會持續。

當然，現在的電商賣家們已經找到一些電商的操作技巧。像“雙11”這樣的低價，當然難以賺錢，但電商的操作仍然是有技巧。電商不賺錢，除了促銷力度大以外，最大的成本是流量成本。如果自有流量足夠大，電商盈利還是有可能的。

在傳統通路、現代終端和電商三種典型格局下，企業將形成下列渠道、產品和盈利組合模式：

傳統通路，以低價高附加值燈具產品為主，是利潤的主要來源。如果傳統通路的主流產品完成換檔，利潤將更為豐厚。這是一個稍嫌落后但卻不能忽視的利潤來源。

現代終端，以新主流LED產品為主，提高價格，提升高附加值，提升單個消費者價值，適應消費者的高端需求。

LED照明電商，開發獨立產品，適應LED燈具價格敏感型消費者的需求，以高頻次活動保銷量。