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“沒有永遠的困難，只有永恒的探索”，分銷渠道管理作為一項龐大而系統的工程，其中困難不言而喻，但方法總比困難多。“助他人成長、謀自身發展”，唯有這樣，運營商也好，代理商也罷，才能做好“分銷渠道管理”。
前期開發是基礎 渠道維護是關鍵
木林森照明山東運營中心臨沂世林照明董事長劉明賢
LED時代的到來，有一個品牌的快速發展引起行業的廣泛關注，這個品牌就是木林森。木林森照明在山東市場取得了驕人的成績，這說明木林森山東運營中心在分銷渠道管理方面有獨到的思路和方法。
前期開發是運營中心渠道管理的基礎，品牌要想長期發展，渠道維護是品牌發展的關鍵。去年以來，木林森照明大力開拓市場，其市場開發速度在行業內有目共睹。2014年，我們在木林森照明渠道上進行了縱深開發，在維護原有網點的基礎上，開發拓展更多的渠道資源，其中，五金渠道、燈飾渠道、工程渠道、裝飾渠道等都是我們關注和開發的渠道。
在渠道管理方面，我認為，廠家在提供業務人員開拓市場的基礎上，還應在戶外廣告、室內展柜展示等方面給予商家一定的支持。目前，木林森照明在山東地區的渠道建設方面給予了我們很大的支持，我們在山東也取得了巨大的銷售成績，這正是廠家和運營中心共同努力的結果。
今年，我們在渠道建設方面繼續加大了對終端經銷商的支持力度，在提供廣告支持的同時，加大派赴業務人員協助力度，以幫助各地經銷商開發當地裝飾工程、縣鄉級燈飾五金渠道。當然，我們不斷地提升木林森照明單店的銷量，也得到了木林森合作客戶的高度認可。
精細化管理重在“提升服務質量”
木林森照明北京總代理、北京德泰亞明電器總經理趙愛生
站在行業及市場的角度，我覺得目前分銷渠道管理難點主要在于忠誠度及穩定性的問題。我給我們目前的渠道管理打80分。近年來，我們的主要精力放在直營店上，因為北京市場情況非常特殊，扁平化、不壓貨，管理、物流難度相較別的地方更特殊。我是從去年代理木林森，一年多的時間，慢慢開始重視分銷渠道管理。
在分銷渠道管理方面，我打算將業務員分區域精細化管理，讓業務員更多走動，與客戶進行面對面地溝通交流，只有這樣才能掌握客戶的最新銷售情況及其反饋信息。如果業務員跑得勤、做實事、解決問題，分銷商就愿意跟我們合作，銷售業績自然會增長。精細化管理歸根到底就是提升服務質量，這也是一項系統工程，還會受到企業老板的創新思維、布局等影響。
此外，我覺得廠家還應給予運營商大力支持：一、配備業務人員。廠家培養的業務員更了解產品和技術特點，如果廠家多派業務員協助商家開展工作，就會取得更好的效果，木林森在這塊做得就非常好;二、廣告宣傳支持。除了在產品定位、配備業務員等方面努力，廠家還應宣傳到位，因為品牌形象的提升可極大地提升市場士氣。
以管理和服務促發展
國星光電山西運營中心總經理楊大偉
當前，運營中心分銷渠道管理的難點主要在于分銷網點的合理化布局及分銷網點的高效化生存。從山西區域市場的具體情況看來，不少縣級市場在規模上和消費能力上都過于羸弱，這就使得推進全面覆蓋的渠道戰略面臨壓力。此外，部分縣級市場在分銷網點設立后，還會存在后期發展動力不足、有效運轉受阻等難題。
作為國星光電的運營商，我們主要從以下三點對分銷渠道進行管理和服務：一、團隊建設。加強業務團隊專業素質的培訓，打造一支優質高效的業務團隊，更好地為分銷商服務，從專業知識、溝通能力及商務禮儀等方面完善業務人員的技能;二、服務提升。從強化售后服務方面做起，讓分銷商在合作過程中感到省心和放心;三、品牌推廣。加強品牌推廣方面的投入力度，通過媒體、終端廣告等途徑廣泛宣傳，支持終端領域的促銷活動。
分銷管理應因人而異、因地制宜
億光照明福建運營中心總經理林曉寧
億光照明在福建的運作總體上是比較穩健的。對分銷商的管理，其實就是運營中心服務分銷商，“家家有本難念的經”，這些分銷商的市場、實力、交通等都存在差異，所以運營中心對分銷商的管理也應該因人而異、因地制宜。
分銷商對市場的認知與對企業的認同感非常重要，企業的文化和基因以及分銷商所處的環境和心理是息息相關的。如果分銷商對企業的理念、政策、計劃和實施配合得到位，分銷商在市場做好的機會就大，否則到最后只有分道揚鑣。當然，作為運營中心，我們會根據特定的市場做好相關的分析與策略調整，讓分銷商愿與我們共同成長與分享。
分銷商在市場開拓上，除了廠家相關的人員和政策支持外，也需要分銷商本身去爭取市場，企業只是提供支持，真正要發展壯大還要靠自己。
讓分銷商先賺到錢
東南照明廣州區域總代理段柏軍
對于批發系統來講，開發好金融管理、財務、行政等為一體的系統軟件很重要。在2008年創業初期，我們的著力點就在配合開發軟件上，直到2012年才最終形成真正的融合，并能在我們整個批發系統中應用自如。
在分銷商的選擇方面，我們偏向于年輕的商家，差異化、有想法、獨立性強的商家更受我們歡迎。在分銷商的管理中，我始終認為學會換位思考總沒錯。我們要從客戶的需求出發去思考問題，要判斷我們能提供的“產品品質”、“配套服務”、“產品利潤”等方面是否達到客戶的要求。在合作前、合作中、合作后等各環節都要時時刻刻想著“讓分銷商先賺到錢”，換句話說，要管分銷商的“死活”。
在利益分配方面，要保持平衡，而且不要輕易去破壞這一種平衡，這樣才能維持與分銷商的長期合作，才能維持一種健康、平穩的發展狀態。
將心比心最重要
歐普照明流通渠道廣州區域總代理張達
從2009年開始，歐普照明為了讓渠道進一步下沉，更貼近終端，開始建設KA渠道和五金渠道。五金渠道一般是在一個市場選擇有大量五金店終端資源的經銷商來做代理。而我就是從那時候開始，耕耘歐普照明的五金渠道。
我剛代理歐普照明那一年，歐普照明總部分派了一些市場人員配合我們在廣州市內拓展客戶，當時兩撥人組成了一個60-70人的團隊，打出“挖地三尺找客戶”的口號，在廣州的大街小巷開發客戶。截止到目前，在廣州的越秀、荔灣、天河、海珠、白云等五個區共開發了4000-5000家五金店面，并發展成歐普照明的代理商。根據這4000-5000家代理店，我按照不同區域分別派出了一個業務員，最后由一個總的負責人統籌這五個區的事務。
分析我們的客戶群體，60%以上都是我的老鄉，因此在這一點上，我認為做生意還是要有一定的感情基礎，才能實現生意上良好的合作關系。而跟他們的合作中，我始終秉承著“將心比心”的理念，把他們的利益放在首位。只要他們獲利了，自己才能獲利，合作才能長久。
得渠道者贏終端
廣西南寧鼎協商貿總經理王建玲
渠道是品牌發展的血脈，但渠道管理并沒有固定的模式。木林森是一家規范的企業，有其系列規范的渠道運營細則，但是在不同區域、不同時期，其渠道終端有不同的個性需求。
在我看來，圍繞終端盈利和持續經營是渠道管理的關鍵和難點，做到盈利并持續盈利，需要著眼當下具體效益，又需要有美好的愿景。
目前，木林森的經銷商渠道還處于完善階段，但在渠道管理上還是比較規范的，擁有細致的規范管理流程。如果說是百分制，我認為木林森的渠道狀況能打80分以上，但我們還是希望從日常渠道管理細節方面，挖掘更多的品牌價值，以進一步擴大木林森的品牌價值空間。
在渠道運營管理過程中，我們要多方面、跨行業結合，如通過配送商可以增加聯合經營快遞和物流公司，提高產品流通速度和效率，給終端經銷商更大的發展空間。
基層的終端是最為密集地接觸產品客戶的，這些終端最能體現產品品牌的形象，讓終端消費者從心里認可品牌，進而達到推廣品牌的效果。
我認為，廠家應該給予終端經銷商比較清晰的品牌榮譽感，品牌的市場認可度最終會回饋所有參與渠道建設的每個人，廠商會從品牌價值提升中集體受益。
給予分銷商希望與溫暖
安徽美杜國際照明董事長金凱
目前，在合肥的照明品牌運營中心有不少，如雷士、佛山照明、長方、嘉美、朗士、億光、美的等，每個運營中心旗下都有數量眾多的分銷商，而我們主要代理箭牌、頂上明珠和亮A品牌產品。
每個運營中心都有多個分銷商在銷售同一個品牌的產品，最難做到的是如何為分銷商帶來最大的利益。在平時的渠道管理當中，我們曾引入業績考勤、庫存管理、價格體系管理、人員培訓與管理等系統，因此，公司的業績有了明顯提升，市場得到了規范運作。
如果要激勵經銷商們完成任務，他們往往會出臺一系列的獎勵政策，如獎勵汽車等。而廠家應該配合運營中心開展管理工作，尤其是對區域劃分要清楚，對串貨、惡意競爭等現象給予一定的處罰，對做得好的區域給予一定的獎勵。
分銷商在當地市場也很不容易，要他們做好產品銷售，除了給予一定的政策支持，還應該多給分銷商一些關心，大致了解一下分銷商的家庭情況，在一些特殊的日子送上一些祝福，如生日、結婚、生病等。我們不但要視分銷商如自己公司員工，給予他們需要;我們更要視分銷商如家人，讓他們在合作中感到溫馨。
“人性化管理”是核心
昆明一句話照明服務中心總經理黃歆忠
分銷渠道管理的難點在于“如何跟分銷商同時保持緊密的‘人情’關系和經營合作關系”，原因在于現在做生意沒有“人情”基礎很難實現良好的合作關系，但是生意合作伙伴關系涉及到金錢來往，利益和“人情”之間很難平衡。
昆明一句話照明服務中心立足昆明多年，在云南省多地都有自己的連鎖店，部分市場采取加盟方式發展，并且在分銷渠道管理上有自己的思路，我為目前的分銷渠道管理打90分。
在分銷渠道管理上，不能以做生意的心態去管理分銷商，要以做企業的心態去謀長遠發展。一句話照明服務中心以“合作共贏、共同發展”的理念管理和對待所有分銷商，永遠著眼于更長遠的利益。
昆明一句話照明服務中心在近些年的發展過程中，得到了行業的高度關注，贏得了越來越多的正面評價，同時團結了一群志同道合的分銷商抱團發展。
經銷商也應走企業化發展之路，與上游供應商的合作上不能奢求太多的幫助，要學習走自己的特色道路。在我看來，照明行業競爭愈演愈烈，未來，分銷管理應該更傾向于分銷服務。
