幾天前在朋友圈傳開一個話題：什么樣的O2O公司是好公司?其中有個一針見血的觀點：優秀的O2O類公司其實都是在做“交易”。不過這個觀點是怎么得出的，文中并沒有明確的說明。這里說說自己的思路。

1.類似O2O這樣的概念，對創業者或投資人的實際意義在根本上取決于它的經濟解釋。從這個視角上去理解，O2O的本質既不是連接線上線下，也不是營銷模式，而是線下行業的商業模式重構。

2.從經濟學視角上說，商業模式的核心在于交易模式(交易主體/交易內容/交易方式/交易定價)。商業模式重構本質上就是交易模式重構——重構的驅動力和目的在于解決原有產業鏈上的交易困難。

3.解決線下行業的交易困難，正是O2O模式的經濟意義所在。

因此，所謂“優秀的O2O公司”，就是那些通過重構行業原有交易模式解決交易困難的企業——這是這些企業往往看上去都在做“交易”的根本原因。

統一市場和交易管理

O2O確實蘊含著新鮮的商業模式，而不是一些人口中的早已有之。然而O2O所代表的交易模式重構卻的確早有成熟的例子。比如淘寶對個人顧客和小商品商家之間的線下交易模式的重構。在淘寶網之前，顧客購買小商品的渠道千差萬別，信息獲取、決策和體驗有很大的隨機性和碎片化的特點。雖然線下也存在著類似的小商品交易市場，但1)其中的交易內容多元且持續變化，貨源千差萬別并以非主流渠道為主;2)其交易主體既包括批發商、零售商，也包括個人顧客，也基本都來自本地;3)交易發生在日間的公開市場，以批發和現金現貨交易為主;4)交易定價則來自討價還價，個人買家由于信息不對稱和購買量小的限制，往往處于劣勢，更不要提取消交易或退貨的難度了。

從線下的小商品市場，到線上的淘寶網，看似是相似市場的平移，實際上卻是交易模式的全面重構。首先，線下小商品市場的買方主要是零售商，而淘寶網的消費主體主要是個人顧客。由于各種各樣的原因，比如線下小商品市場的距離，消費環境，消費體驗等等，其中的大部分人在線下都未必有經常光顧本地小商品市場的習慣，更不要說在其它城市和地區的類似市場消費了。其次，交易內容從本地市場品類商品和現金變成了全國乃至全球市場品類商品和電子支付信息，交易方式從每天固定時間固定地點的現金現貨交易，變成了全天候的訂單交易和合約物流配送。并且，由于淘寶平臺的一些措施，比如買家評論，顧客獲得了交易后退貨返款的權利。最后，雖然交易定價仍然部分來自于討價還價，但由于顧客可以以極低的成本完成價格和商品評論的比對，交易定價的透明度和公允性都得到相當程度的提高。

由此可見，淘寶網商業模式的根本意義在于通過對小商品零售這個行業交易模式的重構，解決了由于空間距離遠、需求碎片化、信息不對稱、交易時間不對稱等原因所造成的交易困難(價值低/成本高/風險大)。總的來說，類似淘寶網的交易模式重構，其核心價值在于創造了一個全面而統一的線上交易市場(Marketplace)——透明、海量的供求關系(降低交易成本)，買賣雙方賬戶體系的沉淀和交易決策信息的積累(提高交易價值)，包括支付在內的成交系統的安全順暢(減少交易風險)，以及對于交易的充分管理(商流/信息流/資金流)。這樣的邏輯也完全適用于O2O。

交易、交易、交易

O2O類的商業模式有一個重要的特點，就是平臺方需要同時服務好買方和賣方兩個群體。這一點和從前的Directory Model，也就是黃頁、分類目錄和點評類模式有很大的區別。簡而言之，Directory Model的服務重心從起初就是針對買方(或者說以買方為主要服務對象)，而且往往側重在消費決策和口碑反饋的信息回路，收入模式也基本上是廣告或者導購之類的流量模式(或者說以導流或帶客到店為收入邏輯)。換句話說，在賣方的三個核心需求：客戶獲取、客戶留存和交易達成上，Directory Model或其他的信息平臺類模式往往僅以“幫助客戶獲取”為核心服務目標，這些模式雖然可以改善消費決策和營銷的方式和效果，卻由于沒有形成真正的商流，而無法催生對整個商業結構和產業鏈關系的重構。

買賣雙方的合約關系始于交易的達成(這里所說的交易更多的是合約的達成，權利的轉移，而并不一定會涉及支付，也未必都意味著“線上支付”)，而這正是O2O類商業模式重構的根本目標。對于大部分的線下經濟來說，統一的交易市場都是不存在的——供求雙方找到彼此的難度很大，供需信息不對稱而往往無法匹配，交易過程繁復或不易控制風險。這種種的問題造成了各種線下經濟的系統性交易困難——交易成本高(如買方搜尋和決策，賣方營銷和運營的難度大)，交易價值低(如買方滿意度低，賣方無法獲得留存)，交易風險大(如履約風險)。通過統一交易市場的建立，以及信息化手段實現對于交易過程的優化管理，重構的交易模式形成了更為高效的商流，信息流、資金流、物流的結構和效果也隨之被重塑;對于一些涉及復雜交易，交付結果非標準化，交易流程冗長的實體經濟，建立統一市場和交易管理所能夠帶來的交易價值提高則更為可觀————而這些也正是O2O的模式優勢和經濟價值所在。

O2O布局轉型之路

LED行業互聯網化進程勢不可擋，實體零售業需在此背景下升級新的產業模式，通過多種方式與互聯網思維進行聯姻，進行線上與線下的無縫融合，O2O顯然成為零售業變革的最佳選擇。

照明燈飾零售的核心是消費者，以消費者為核心的布局者一定是最后的贏家。與以往單純的購買行為相比，O2O能夠通過線下入口的搶奪，增加實體零售的銷售鏈條，形成線上與線下的互動，不僅可以為消費者提供更加個性化、貼心化的消費體驗，還能夠進行海量數據的沉淀和積累，以此獲取消費者的購買習慣，增強商業企業的核心競爭力。可見，在傳統零售產業鏈的轉型迫切之機，O2O創新商業模式充分迎合了實體零售的轉型之路，成為傳統零售互聯網化過程中當之無愧"布道者"。

值得欣喜的是，部分實體零售企業已經建立了成熟線上渠道、官網商城、門店WiFi、創新支付、移動應用，在O2O領域進行了多種嘗試。據中國連鎖經營協會日前發布的《傳統零售商開展網絡零售研究報告(2014)》中顯示，2013年，O2O模式得到傳統零售企業的認可和不斷嘗試。僅2013年連鎖百強企業中43%的企業已經開展了O2O業務，57%的企業雖然尚未開展但都表示愿意嘗試。

這說明在移動互聯大潮下，LED企業已經看到了O2O商業模式為行業發展帶來的巨大發展機遇，正在努力摸索一條挖掘商業價值的新路。