在這個“新經濟”時代，企業家們都知道“得渠道者得天下”的道理。當前，LED產業營銷渠道的戰略與建設，將直接影響到未來的市場競爭格局。LED企業究竟要如何構建營銷渠道?怎樣的營銷模式更適合LED產品?近日，本刊記者采訪了國內知名的戰略營銷專家、科特勒咨詢集團特聘專家、NEA風險投資基金戰略顧問、原TCL集團首席運營官袁信成先生，袁先生以全新的視角、從戰略層面闡述了其對于半導體照明產業在渠道構建以及營銷管理方面的一些新觀點：

　　推廣的重點在于對消費者的教育和引導

　　《半導體照明》：半導體照明作為一個新興產業，您對其市場空間和發展潛力是如何看待的?產品推廣的重點在哪里?

　　袁信成：節能環保已成為全球性的發展趨勢，從能源戰略的高度來看，LED產業一定會成為未來照明市場的主導力量。由于當前新技術成本較高，LED與傳統照明產品相比，市場銷售價格要貴一些。而這對消費者來講，價格是很敏感的。消費者總是以當前利益作為消費的評價標準，而不是以此作為家庭或公司的長遠投資，銷售人員在推薦產品時往往會說在未來能節省多少電能?而消費者關心的并不是電能，而是能節約多少費用，節約費用是一個需要逐漸顯現出來的結果。因而在個人消費和商業市場，確實還需要一個預熱推廣的過程。

　　人們會出于消費習慣去購買一種產品，也關注購買產品所產生的支出。所以在營銷戰略上改變消費者的觀念是至關重要的，最昂貴的成本就在于對消費者觀念教育的成本。

　　教育成本很昂貴，這不僅僅是說企業需要去做一些廣告，廣告只是戰略的一個環節，一個新興產業的營銷，需要一個綜合的系統推廣方案，企業也必須把這種廣告投入看作對渠道未來的投資而不是費用。

　　我們企業對產品的推介不能講的太深奧，因為消費者不太可能都成為LED的產品專家，沒有有效的推介，就不會產生消費沖動。因此，在消費者教育過程中，政府的大力支持推動非常必要，企業自身的傳播推廣更是要積極主動。

　　在全球都很重視合理利用能源的大勢下，如何推進節能減排?除了政府需要拿出一部分資金來教育國民，引導終端消費，為企業提供補貼外,企業如何真正在戰略的高度上，深刻認識到這種品牌投入和產品的教育普及事關企業生存，而不僅僅是一個新產品的貨幣交易。

　　LED能否進入千家萬戶，關鍵不在消費者如何學習，而是在于國家和企業以何種政策和策略去普及教育，提供一種對國家的能源戰略、環境、空氣更好的戰略方案。無論是從商業照明，公共照明、還是景觀照明，政府可以直接投資的照明產品應用很多，但未來LED發展最大的終端市場還是消費者室內照明，因而如何能使家庭或者企業消費者接受這種投資理念并轉化為持續的購買消費，這才是最重要的。

　　關于營銷渠道構建的問題

　　《半導體照明》：什么是營銷，如何構建營銷渠道?

　　袁信成：優秀的企業是因為有優秀的對手存在而變的優秀，卓越的企業是因為有殘酷的對手而使之卓越。

　　首先，我們來理解營銷的本質和目的是什么?營銷的本質是要建立和維護好兩個關系，第一、廠家或品牌與經銷商之間的價值合作的相互認同關系，并使這種認同關系能夠持續的穩定下去。第二、研究理解產品本身和消費者之間的一種貨幣交易關系是基于哪個關鍵點。這個貨幣交易關系如何產生?在何處何時完成?因為企業的目標是要完成最終消費，要進入終端消費領域，而不是積累在交換領域。

　　營銷的目的，實際上就是要找到并建立起從產品開發到制造、流通、交換和終端消費的有效途徑是什么，并且保證它能建立起持續交易的條件和價值分配基礎。垂直和水平渠道的結構形式是由一個企業的核心能力決定的。如果對營銷的本質有深層的理解，就不會出現有些制造企業那樣，從產品開發、研究、制造，然后再通過它自己的渠道與代理商，分銷商爭奪終端消費者。

　　事實上，商業功能重在交換與分銷效率，制造功能重在開發與生產效率。一個企業要完成整個價值鏈并深入流通渠道的做法往往是不可持續的，也是不可能成就的。沃爾瑪為什么不去開幾個規模大的雜貨工廠，這樣不是可以創造更多的利益嗎?事實上，它很清楚，它不如中國許多的代工廠專業，也沒有成本競爭力，它的獨特在于高速的周轉和規模化管理，而不是別的優勢。所以廠家，制造企業不能與經銷商、流通商爭利，經銷商、流通商也不能與制造企業爭利，按照這個價值段位來獲取各自應該得到的那一部分，而不是全部。

　　所謂營銷渠道，看你如何分配制造與商業功能的價值段位，專注點在何處，如果你需要更專注制造方面的優勢，那你只需要找到面對終端消費者的商戶，與他們結成價值聯盟并持續維護好認同關系;把你的好產品、好形象通過各種有效途徑傳播給消費者，這樣的企業才可以持續生存。如果國美和蘇寧都去開幾個家電制造廠，那后果會如何呢?任何一家企業資源都是有限的，任何一個領導人的能力都是有限的，這兩個“有限”注定了企業只能把有限的資源聚焦在成功的關鍵環節上，而不是整個價值鏈。

　　營銷渠道也必須隨著競爭的加劇來創新和變革，它并不是因為客戶的需求發生了改變，而是市場競爭迫使你不得不改變原有的營銷模式。因而只有在一個競爭開放的環境下，才會使行業本身水平不斷提高，優秀的企業是因為有優秀的對手存在而變的優秀，卓越的企業是因為有殘酷的對手而使之卓越。

　　為什么人們總是說“選貴的，不選對的”，就是因為消費者對其購買的產品認知上不專業。但是產品并不是只由專業人士來消費，往往是由非專業人士來消費的。所以，一個企業要進入到某個產業，用以推動這個領域的進步的時候，首先是要銷售人員能用非常簡約、明了的方式告訴消費者的關鍵利益所在，讓他們能引起自我的消費欲望與情感。另外在建立渠道的時候，就要能找到真正想要推動這個產品給予消費者的商戶，他們要有熱情和發自內心深處的沖動，要把與你的合作當成長遠的投資而不是短線炒作。新產業前期的渠道建設，不僅僅是艱難，還要能夠耐得住寂寞。要專注于消費者的利益訴求并不斷增加附加價值的提供，經年積累，力出一孔，必能水滴石穿。

　　要讓消費者購買，就要培養消費者預期，但是消費者預期是混沌的，就像LED產品，可能人們只知道它省電，究竟它為什么省電，其實不需要消費者知道，只需要讓他明白，如果換成LED燈，就會節省很多電費，雖然剛開始的時候貴一點，但這是一種投資產品，而不僅是一種消費，這個觀念要改變過來。

　　營銷渠道也是如此，營銷渠道建設是一種投資，而并不是像有些人理解的，那種看得見的，摸得著，擺在那里，才是投資。渠道建設也是投資，就好像企業招聘人才，招完了就會產生費用，這筆費用就是投資。

　　營銷渠道一般有兩種形式，一種是垂直整合式，制造企業找到代理商，代理商批發給經銷商，經銷商的零售店去售賣。另一種形式，制造企業有一個龐大專業的營銷隊伍，直接進入到各地的門店，直接與零售商交易，這就是水平整合式，實際上就是中國式深度分銷，因為連促銷員都是企業派出的。

　　兩種方式在不同產品、不同階段，都有取勝的可能。問題在于企業資源適合于垂直還是水平，如果企業銷售的產品獨一無二的，是核心技術，就可以采取垂直模式。如蘋果公司。反之，則可以水平整合。所以，每一個企業要根據自己的定位來選擇商業模式和市場渠道。

　　構建新的商業模式，要找到企業的獨特優勢所在

　　《半導體照明》：您在營銷領域有豐厚的經驗積累和創新思維，您認為目前的LED照明市場，適合什么樣的商業模式和渠道拓展?

　　袁信成：要構建LED產業的商業模式，首先要了解企業本身在這個產業價值鏈條中的關鍵所在，盈利點是在什么環節?企業真正的價值和優勢集中在哪里?分析清楚了以上幾點，我們還要注意設計企業商業模式的幾個關鍵要素：

　　第一、企業要分析自身的商業模式中最獨特的那一部分和競爭對手有什么不同?是否瞄準了產品品類中的某一系列產品?專注這一類產品的某個系列嗎?如飛利浦現在銷售品類中最賺錢的是金鹵燈，那取代金鹵燈就很可能是企業需要關注的產品替代品種，比如A系列產品各項參數能取代飛利浦的金鹵燈，那就可以把企業關鍵產品定位在A系列的產品上。集中企業所有關鍵資源攻其一點，形成企業自身的優勢。

　　類似于“所有LED燈具”都能做的企業，這樣大而全的產品定位未必就能占領市場，這樣的企業可能受到資源、能力，競爭環境等方面的制約，無法突出自己的產品或企業的市場辨識度。總之，企業先要找到它與眾不同的那一點在哪里，然后集中所有資源把競爭優勢點不斷增強。

　　第二，企業的關鍵資源能力在哪里?企業一定要清楚的知道自身關鍵資源能力是什么?對于LED的企業來講，企業大都是從新的產業介入，行業積累的品牌和產品知名度往往都不高，那如何建立起企業的關鍵資源能力至關重要。如果你是垂直整合型的企業，也許核心技術與創新是你的關鍵資源能力;如果你是水平整合型的企業，也許分銷商的人脈整合能力是你的關鍵資源能力;如果你是這個產業鏈條中的一個生產環節，那你的關鍵資源能力是最優性價比。在這個價值鏈轉移過程中，需要找到企業本身在相同的環節中與競爭對手不同的獲勝關鍵資源能力。

　　第三，企業的系統業務運行能力：如果一家LED企業，同時擁有幾個工廠或者擁有不同的產業，那該如何調度這個系統運行以及資源分配?企業的商業平臺有技術平臺做支持嗎?運行是針對競爭對手的還是針對內部管理?是面向競爭環境還是面向客戶的?內部運行機制和流程與系統技術平臺是否匹配?

　　建立這個系統業務運行能力與營銷渠道的運行才能符合企業戰略目標。并能在段時間里復制到各地。也就是說，這個能力必須是針對環境競爭而建立的，針對對手的某一弱點而建立的。我們要改變習慣的思維方式，把內部的運行能力建設，放在對手沒有的或者還沒有達到的關鍵項目上，提高運行效率也是針對外部競爭或者說競爭對手而不是內部管理的。

　　第四，確立價值鏈的贏利關鍵點是否可持續：我們要問問自己，在LED的整個價值鏈條中，你處在哪個段位?競爭加劇的時候，你會被對手替代嗎?如果會，那你有何種能力使之不被替代，這種能力能夠優勢再生嗎?

　　你所處的段位與上下游依存度緊密，互為生存嗎?是否是上游必經之道而不會被繞過呢?如果會被繞過，那你就需要重新考慮這個段位的真正價值在哪里?是你聚集一種別人無法繞過的獨特能力還是一種核心技術，還是你的綜合企業素質能夠實現總成本領先的優勢。或者，你的關鍵贏利點是你的產品，技術或服務是對手無法超越的附加價值部分。總而言之，你要做到其中一項并達到行業的極致，你才算是確立了價值鏈中的某一項贏利關鍵點。

　　第五， 價值鏈的現金流結構如何：現金流結構好壞往往是企業運作的關鍵。有些企業商業模式設計得不錯，但是現金流結構不合適。需要把企業現金流結構十分清晰的進行結構設置，多少錢用于固定資產投資，多少錢做流動資金，多少錢維持企業正常運作，多少錢分配到市場推廣?為什么有些企業突然就倒閉了?就是因為資金投下去之前，結構不合理，現金投入重點與非重點模糊不清。因此需要關注三個方面：首先，關注現金的流向;這是要重點注意現金去的方向問題，投向哪幾個子項目，投向對否?第二;現金的流速管理，我們都很清楚，資本的高速流動才能帶來增值。你的商業模式中，現金流速是行業的平均水平還是高于或低于平均值呢?如何采取提速的措施?第三;現金流量控制;就是公司或老板要有精準的現金流量投放計劃，很多項目半途而廢，就是因為企業投放現金流量太隨意，該投的沒投或量不夠，不該多的又積壓閑置，產品好賣的供應不及時，不好賣的積壓在倉庫。電子行業有一個現象，叫做：虧損的是現金，盈利的是庫存。現金流如果無法延續而導致斷流，就意味著企業倒閉，很多原本盈利能力不錯的企業因為資金無法周轉，只好倒閉。其實往往是因為企業現金流在商業模式中設置的不合理導致的。

　　差異化品牌營銷，關鍵在產業混沌期

　　《半導體照明》：目前的LED銷售市場上，尚未形成強勢品牌，在產品銷售渠道的拓展上也遇到一些困難，您認為一個新產品迅速打開市場，產品推廣的工作該如何切入和展開?需要哪些方面的保障和支持?

　　袁信成：目前，半導體照明產業還是處在產業與市場的混沌期，絕對的品牌地位還不明顯，LED照明市場大體上分為工程照明，商業照明和室內照明等幾種形式，比如說工程照明，工程照明還可以再分成政府工程照明和商業工程照明這兩項。然后還有一部分是民間的，私人的裝修工程，比如說，裝修公司，他們的客戶裝修房子，要20盞燈，那他們可以向客戶推薦用LED燈，雖然它亮度非常高，而且省電、美觀。但大部分消費者是不了解的，這就需要去推廣產品和品牌。在公共照明或者商業照明，以及辦公室照明，它們的存量市場都是不同的，其中潛力最大的就是個人消費市場，個人消費市場由于價格問題造成了一定阻力，但是LED技術正越來越成熟，成本也在降低。一個高速增長的市場預期并不遙遠。

　　如果企業有足夠戰略眼光和實力，就應該選擇終端消費，因為這樣才可以長時間的支撐企業的發展。它的營銷渠道就應該是高度扁平的，需要在前期進行大量的開發、推廣，投資。當然，從策略上來講，可以先從一個局部地區開始，重點投入，在這個中間，最關鍵的就是把企業的品牌建立起來，能讓更多消費者知道，對于企業來講，要讓你的員工，你的決策者知道你的競爭對手是誰?比如行業內的前三位是誰?它們各自的優勢是什么?弱點是什么，找到它們弱點的部分，然后去發展企業自身的產品、品牌和商業模式的設計并占領這一項的頂端。也可以就產品本身的某項獨特點去傳播產品品牌的一項優勢，另外也可以把品牌塑造成這個行業的專家等，這都是具體的打造市場營銷戰略的方式。從渠道來講，如果要成為一個知名的品牌，在中國的市場，還是應該傾向于高度扁平發展，如果是做工程照明的企業，那必須要有一技之長，不太可能高度扁平，因為工程照明往往是由企業與政府關系所決定的。

　　整個LED產業，從制造來講，一個是做芯片，從芯片到封裝，然后再到應用，大體分為三部分，各有不同。比如說單獨做封裝的，一般的來講，它是在中間段位，是會被上下游擠壓的。做芯片的企業有一些已經開始做上下游整合，如果單獨賣芯片的話，確實是有一段混沌期。總之某一企業不能在某一個關鍵環節上產生競爭力，那么從價值鏈上來講，總成本領先就顯得非常重要，如果企業不能做到，那就很容易被市場淘汰。

　　企業如有足夠的資源，能打通產業鏈間的壁壘未嘗不可，因為產業上下游之間的運作比較接近。但是如要從其他行業跨界到這一行業，并且同時做所有品種的燈具，這就不太明智了。如果是芯片廠，終端消費者完全不需要了解，只要下游采購商了解就可以，只要做小眾的品牌就可以了。但作終端運用產品，就需要消費者了解。目前終端運用產品制造商壓力在于它無法保證產品的品質，因為產品品質往往由芯片和封裝技術來決定的，所以未來如何能用高可靠、低成本的芯片和封裝技術的產品，這一點對于末端應用制造商來說非常重要。這個總成本決定消費的總量變化。

　　從企業來講，降低成本和技術創新在目前這個混沌時期非常重要。大規模的普及LED產品運用，除了政府推動以外，還有通過整個產業技術的創新和總成本的降低，達到消費者能夠承受的程度，是應用高速發展的關鍵所在。

　　作為企業來講，選擇一個適合自己的商業模式、營銷渠道結構很重要，由于企業的資源和能力都是有限的，所以一定要特別的聚焦在自己企業的長處上，要高度集中資源，集中力量突破其中的關鍵因素。形成自己產品和品牌的獨特個性，與對手的一個顯性差異化標志，就能讓你有一個廣大的天地。比如說芯片廠，是依靠規模效應還是依靠技術創新，如果是模組封裝廠，那封裝最大的長處在哪兒，是降低成本還是模組封裝技術獨特?只有不斷延長自己的長板，形成與眾不同的核心能力，讓對手沒有能力與你相同，這才是企業競爭力的優勢。

　　電子商務模式，或將是未來市場的生力軍

　　《半導體照明》：您是如何看待LED企業涉足電商渠道的?未來在銷售渠道模式建設過程中，需要注意哪些問題?

　　袁信成：最近有一些LED企業比如雷士、上舜等都致力于開發自己的電子商務模式，線上線下模式的完美結合，使得企業在未來市場中贏得先機。不能因為電商目前銷量不大而不為，也不能因為“地面部隊”賣的很多而固步自封，如果在網上把企業獲得的資質予以公示，將會有許多做照明工程企業光臨企業的樣板店，他們會主動找到你，你只需要“地面部隊”去落實就成了。對制造業來講，未來必然是你要把網下的人先招到網上來，然后再到網下去完成交易，這對于中國目前的市場環境下，信任還是一個稀有之物，在大家互相不信任的商業氛圍中，是特別有未來意義的，雖然我們不能預見未來如何，但我們已經看得見正在發生的未來，線上線下的結合才是最有前途的。目前產品的銷售渠道雖然主要來自于工程和出口，但能使企業預熱品牌，鍛煉隊伍和培育市場，能讓你持續活在這個產業發展的歷史進程中是很好的事情。中國經過幾十年的固定資產投資的拉動，粗放式的經濟高速增長以后，經濟結構調整勢在必行，企業家不能再預期隨便搞搞就能有很好的回報，這個時代已經不復存在。2001年蘋果公司推出ipod時，中國的許多電子企業已經把mp3的市場價格買爛到幾百塊錢一部，而蘋果公司買的價格確是4680元一部，今天，我們還能再看到中國做mp3的企業活著嗎?而蘋果公司已經在十幾年中成為世界的頂尖企業。這就是我們企業與他們在戰略眼光上的巨大差異。中國的太陽能產業的快速衰落，應該是一個很大的教訓，尤其值得LED產業吸取。如果產業的內生環境是無任何規則可循，除了不顧生死的降價競爭以外，沒有渠道和技術創新，那大家只有共死一條路，別無他法。作為一個新產業來講，競爭是必須的，但市場也必須有規則，靠政府行政干預遠遠不夠，而是這個行業的企業自身不能急功近利，不能什么都按照資本市場的盈利回報要求去采取短期行為，那樣的話，既傷害自己企業，也傷及產業，尤其傷害消費者。所以，這個產業應該提倡論語中的一句話：君子和而不同。承認各家企業的現實不同利益和特點及追求，但需要一個和的商業氛圍，一個和的產業內生環境。而不是再出現那種：小人同而不和，不要再去作那些把自身有限的資源去消耗對手，而應該把自身有限資源用于發展企業本身。好走的路是培養不出長跑冠軍的，企業應該踏踏實實走出新產業的這一步。

　　總之，要采取什么樣的營銷模式，很難給出一個固定的模式，還是要回到企業自身的情況，企業最擅長做的哪一塊，然后把它做到最長，而不是去修補它的短板，因為沒有時間、沒有精力，沒有機會來修補短板。目前，管理原理中的木桶原理，已經變成了傳統的管理理念，如今在這個高速信息對稱競爭高速變化的經濟一體化時代，未必再適用于企業本身的戰略。 (本文選自《半導體照明》雜志2013年第4期)